Think-tank Défendre l'Entreprise

Les challenges de l'innovation pour les entreprises chinoises.

Le think-tank Défendre l’Entreprise accueille le 13 février prochain le Pr. Xavier Richet qui viendra nous entretenir des entreprises chinoises, publiques et privées, et de leurs stratégies d’internationalisation. En prélude à cet événement, nous avons pensé opportun de vous donner à lire un article très récent (février 2012) de la prestigieuse revue McKinsey Quarterly Review consacré à l’innovation en Chine. Pour les lecteurs qui ne maitrisent pas la langue anglaise, nous vous livrons ci-dessous une traduction libre en français de la version originale de l’article.

Les auteurs, deux consultants du cabinet McKinsey, dressent un panorama saisissant des défis auxquels la Chine fait face pour développer encore plus vite ses capacités d’innovation. Au-delà des stratégies particulières que le gouvernement chinois et les entreprises mettent en œuvre pour booster l’innovation, le développement des talents et leur rétention demeurent des enjeux majeurs. L’exemple de la Chine donne ainsi la mesure des efforts à engager pour donner à l’entreprise algérienne les chances d’être compétitive. Ce qui passe obligatoirement par une refonte de notre système d’enseignement et une organisation rénovée de notre recherche. 

 

Le guide de l’innovation en Chine pour les dirigeants.

Des entreprises locales dynamiques et des multinationales spécialisées sont en train d’aider la Chine à développer un nombre de plus en plus important de produits et de services innovants. Voici le décryptage de la situation ci-dessous.

FÉVRIER 2012 • Gordon Orr et Erik Roth

La Chine est en pleine innovation. Certaines de ses réussites dans ce domaine sont déjà visibles : un doublement du pourcentage global des brevets déposés par des inventeurs chinois depuis 2005 ; par exemple, le nombre de plus en plus grand d’entreprises chinoises dans le secteur de l’énergie solaire et éolienne. D’autres exemples – comme les avancées réussies par des entreprises locales dans les équipements électroniques grand-public, la messagerie instantanée ou les paris sur Internet – pourraient échapper à l’attention des observateurs qui ne sont pas bien informés de ce qui se passe sur le terrain chinois.

À mesure que la pression de l’innovation augmente, les enjeux pour les entreprises locales et les multinationales sont de plus en plus élevés. Les prouesses dans l’innovation ne seront pas seulement un facteur différentiant en Chine même, mais vont générer des idées et des produits qui se révéleront de sérieux compétiteurs à l’échelle internationale.

Les entreprises chinoises et les multinationales se présentent avec des forces et des faiblesses différentes dans cette compétition. Les entreprises chinoises ont traditionnellement un préjugé favorable envers l’innovation quand il s’agit de la mise en marché – elles sont plus enclines que leurs homologues occidentales à lancer rapidement sur le marché un nouveau produit et d’améliorer ses performances à travers des versions successives. Alors que la qualité des premières versions peut être contestable, les suivantes s’améliorent rapidement.

Les entreprises chinoises tirent aussi profit de la politique du gouvernement pour encourager l’innovation locale à la faveur du dernier plan quadriennal. Le gouvernement chinois considère l’innovation comme un domaine critique aussi bien pour le développement à long terme de l’économie locale que pour la compétitivité des entreprises chinoises à l’international. Déjà, la Chine a crée l’équivalent de 22 Silicon Valley, des hubs d’innovation dans les domaines des sciences de la vie et des biotechnologies. Dans le domaine des semi-conducteurs, le gouvernement a consolidé des parcs technologiques pour en faire des centres d’excellence dans la production.

Les progrès ne sont pas uniformes sur l’ensemble des secteurs industriels, et les capacités d’innovation varient beaucoup d’un secteur à un autre : plusieurs capacités de base sont à peine naissantes dans les entreprises chinois traditionnelles. Les points noirs se retrouvent dans l’absence des techniques pour comprendre – analytiquement, et pas seulement intuitivement – ce que veulent les clients, des cultures d’entreprise qui ne supportent pas la prise de risque, l’insuffisance dans la collaboration inter-fonctions qui est essentielle pour générer de nouvelles idées.

Les multinationales sont beaucoup plus fortes dans ces domaines mais font face à d’autres défis, comme la guerre qu’elles doivent mener pour attirer les meilleurs talents chinois, ce qui freine les efforts pour créer des centres d’innovation locaux. En effet, les aptitudes contrastées des acteurs locaux et internationaux, la situation encore non encore résolue de la question de la protection des droits de propriété, créent une compétition échevelée, des partenariats originaux et une évolution rapide du paysage. Cet article tente précisément de dresser le paysage prévalent pour les innovateurs potentiels et de décrire quelques priorités pour les entreprises locales et internationales pour en tirer profit.

Le paysage de l’innovation en Chine

Un effort considérable d’innovation a lieu en Chine qu’on observe aussi bien dans le marché de la consommation que dans celui du business-to-business. Bien que les avancées dans chacun de ces marchés passent généralement inaperçus aux yeux de l’opinion générale, plusieurs compétiteurs dans le B2B sont aujourd’hui parfaitement conscients des grands pas que les Chinois sont en train de faire dans les secteurs des équipements de télécommunication et des énergies alternatives.

L’écart de visibilité dans le marché de la consommation

Lorsque les consommateurs européens et américains se référent aux produits fabriqués en Chine, ils ont en tête des produits comme les textiles ou les jouets, et non pas nécessairement les produits les plus innovants et rarement associés à des marques reconnues.

En fait, la plupart des produits de l’innovation chinoise reste en Chine. Une visite à la boutique de la chaîne Suning Appliance, le plus grand distributeur chinois de produits électroniques grand-public, est pleine d’enseignements. Vous pourrez y trouver un téléviseur avec un système d’exploitation Android avec des applications préenregistrés qui permettent la navigation Internet sur les sites web les plus populaires en Chine et des services de streaming pour visionner des films en numérique. Même la qualité de l’image et le design sont comparables à ceux des téléviseurs les plus évolués des concurrents sud-coréens.

On observe la même innovation locale dans les business models. Observons, par exemple, le secteur des services sur Internet, en particulier le service de messagerie instantanée de Tencent’s QQ ou le microblog Weibo de la Sina Corporation. Ces modèles, unique en Chine, sont en train de générer des revenus à une vitesse jamais égalée dans le monde. Le pricing bas et unique de QQ pour les jeux en ligne génère d’énormes revenus pour des centaines de millions d’utilisateurs chinois.

Qu’est-ce qui fait que les produits innovants et les business models restent confinés à la Chine ? En général, son marché est si vaste que les entreprises locales ont peu d’intérêt pour adapter leurs produits innovants pour les marchés à l’international. Dans la plupart des cas, les talents et les capacités de ces entreprises sont orientés vers le marché domestique et se heurtent ainsi à des difficultés si elles veulent exporter leurs innovations. Plusieurs cadres supérieurs chinois, par exemple, ne sont pas à l’aise pour aller sur les marchés en dehors de leur aire géographique et de leur langue. De plus, le succès de beaucoup de modèles chinois dépend des ressources locales – par exemple, le bas coût de la main d’œuvre et du foncier, l’accès aisé aux capitaux et aux droits de propriété intellectuelle. Prenons le cas des téléphones portables : la plupart des fabricants chinois seraient soumis à des paiements élevés pour l’utilisation des droits de propriété s’ils vendaient leurs produits en dehors de la Chine.

Les succès dans le business to business

Plusieurs secteurs du B2B chinois sont en train de réussir des innovations majeures aussi bien sur le marché interne qu’à l’international. L’industrie chinoise des équipements de télécommunication, par exemple, figure parmi le club des meilleurs dans le monde en termes de qualité. Leur acceptation par le marché a dépassé leur présence historique sur les marchés émergents pour inclure les clients les plus exigeants d’Europe, comme France télécom ou Vodafone.

Le secteur pharmaceutique est un autre exemple où la Chine a fait de grandes avancées. Dans les années 80 et 90, le pays était un acteur mineur dans la découverte de nouvelles molécules. Mais une décennie plus tard, la Chine a connu un développement spectaculaire dans ce domaine. Plus de 20 nouvelles molécules ont été découvertes et développées en Chine et sont en train de subir les essais cliniques.

Production de modules de panneaux solaires dans une usine de la province chinoise de Jiansu.

Les industries chinoises dans les énergies solaires et éoliennes sont aussi dans le peloton de tête mondial. Le pays est devenu le plus grand marché pour la technologie des énergies renouvelables et dispose déjà des plus grosses entreprises dans ce secteur, fournissant des composants critiques aux entreprises mondiales. Les entreprises chinoises non seulement bénéficient d’avantages liés aux économies d’échelle mais aussi, dans le cas du solaire, utilisent de nouvelles technologies de production pour améliorer le rendement des panneaux solaires.

Les succès dans l’innovation B2B ont beaucoup bénéficié des politiques d’encouragement décidées par le gouvernement chinois, comme l’établissement de barrières pour l’accès au marché domestique ; la mise en place de mécanismes de transfert de technologie à la faveur des grands contrats comme dans les TGV ; les dispositifs réglementaires dans les contrats publics qui favorisent les biens et services produits en Chine. Certains considèrent ces politiques comme favorisant trop les entreprises chinoises mais les multinationales devront être préparées à vivre avec elles.

Fabrication de turbines dans la province chinoise de Shandong.

En dépit des revers récents, un exemple intéressant de la façon avec laquelle le gouvernement chinois a pu mettre en place une industrie de pointe est donné par le train à grande vitesse. Avant 2004, les efforts de la Chine pour développer cette industrie ont eu peu de succès. Depuis, un mix de deux politiques – encourager les multinationales à transférer la technologie contre l’accès au marché chinois et un effort coordonné d’investissement dans la R&D – a permis aux trains de la China Railways de dominer l’industrie locale des TGV. Les recettes des multinationales dans ce secteur sont restées largement inchangées dès le début des années 2000.

Mais il serait trop simple de prétendre que le support du gouvernement chinois a été la seule raison dans le succès de la Chine dans le B2B. La force du talent scientifique et technique du pays ne cesse de croître, et les entreprises locales apportent tous les jours de nouvelles capacités sur la table. De plus, un certain nombre d’efforts supportés par le gouvernement n’ont pas si bien réussi. Des exemples notables sont donnés par les tentatives de développement local d’un protocole de télécommunication de type 3G pour la téléphonie mobile appelé TDS-CDMA et de remplacer le standard global Wi-Fi avec un protocole de sécurité Internet chinois, le WAPI.

Avantages ou multinationales ?

Au même moment, les multinationales sont en train de modeler le paysage de l’innovation en Chine en valorisant des atouts globaux. Prenons, par exemple, la joint-venture entre General Motors et la Shanghai Automotive Industry Corporation qui a adapté le minivan Buick GL8 pour le marché chinois et, plus récemment, a introduit une version entièrement développée en Chine, pour la Chine. Un modèle qui a eu beaucoup de succès auprès des cadres.

En fait, le marché pour les voitures à moteur à combustion interne reste dominé par les multinationales, en dépit des avantages et encouragements décidés par le gouvernement chinois qui a espéré que des constructeurs locaux émergent comme des leaders aujourd’hui. La force continue des multinationales montre combien il est difficile de se faire une place dans des industries qui ont 40 ou 50 ans d’accumulation de capital intellectuel. Transférer les aptitudes nécessaires pour concevoir et fabriquer des systèmes d’ingénierie complexes s’est révélé un défi particulièrement difficile, exigeant de l’assistance technique, la culture adéquate et du temps.

Nous assistons à l’émergence de défis similaires pour les voitures à propulsion électrique où les indications montrent que la balance penche au profit des multinationales à cause de l’exigence d’un niveau de qualité supérieur. En comptant moins sur de l’innovation purement locale, la Chine est en train de faire en sorte que l’histoire de la voiture électrique aura une fin différente de celle de ses efforts mis pour développer son protocole de télécommunication. Le gouvernement s’est fixé l’objectif de produire plus de cinq millions de voitures hybrides et à batteries à l’horizon 2020. Cet objectif est supporté par un mix de subventions et d’allègements fiscaux pour les constructeurs locaux, combiné à un contrôle strict de l’accès au marché domestique pour les constructeurs étrangers et des mesures pour favoriser l’équipement de flottes par ce type de véhicules. Mais les subventions et aides pourraient se révéler insuffisantes pour relever les défis techniques pour construire ces véhicules, en particulier si les multinationales rechignent à investir dans les constructeurs locaux.

Quatre priorités pour les innovateurs chinois

Il n’y a pas de formule magique pour l’innovation – et cela est encore plus vrai pour la Chine où les défis et opportunités auxquelles sont confrontées les entreprises locales et les multinationales sont si différents. Certaines des priorités que nous avons mentionnées plus haut, comme le besoin d’instiller une culture de la prise de risque et de l’apprentissage, sont plus critiques pour les entreprises chinoises. D’autres, comme la capacité de retenir les talents locaux, peuvent se révéler plus difficiles pour les multinationales. Ensemble, ces priorités incluent certaines des variables critiques qui influenceront les entreprises qui mèneront la révolution de l’innovation chinoise et jusqu’où elles pourront aller.

Un TGV dans la gare de Wuhan en Chine.

Comprendre profondément les consommateurs chinois

La plate-forme Internet d’Alibaba, appelée Taobao, est un bon exemple de produit qui a émergé d’une analyse fouillée des difficultés que rencontrent les clients pour contacter les fournisseurs, et d’une connaissance fine du système bancaire chinois. Cette plateforme de commerce permet à des milliers de fabricants de trouver et de faire des transactions directement avec des clients potentiels. Ce qui a priori ressemble à une plateforme de type e-Bay renferme en réalité de nombreuses innovations significatives qui supportent ces transactions, comme la possibilité de transfert électronique de fonds et l’adaptation aux particularités du système bancaire chinois. Tabao n’aurait jamais pu exister sans la connaissance approfondie et analytique des besoins des clients apportée par Alibaba.

Peu d’entreprises chinoises ont cette aptitude systématique de comprendre les problèmes des clients. La plupart des entreprises chinoises ont une approche productive et répliquent les business models existants pour fournir des marchés en pleine expansion. Ces modèles de type “push” vont avoir du mal à trouver des opportunités de croissance profitable. Passer de la fourniture à la création nécessite davantage de recherche et développement, la mise en place d’organisations plus orientées marché qui allient à la fois une connaissance détaillée des préférences du client chinois et un sens aigu de la manière dont le business local évolue. Des exigences qui passent par des techniques d’investigation adaptées à la Chine et des compétences capables de traduire les besoins des clients en termes de marketing opérationnel.

Beaucoup de multinationales disposent de ces compétences mais, à moins d’avoir été présentes en Chine pendant plusieurs années, elles n’auront pas la connaissance du marché et des relations nécessaires pour appliquer efficacement ces compétences. La solution – bâtir une présence solide sur le marché chinois plutôt qu’un simple comptoir – paraît évidente ; mais elle sera difficile à mettre en œuvre sans le feu vert de la haute direction. Ainsi plusieurs entreprises échouent en adoptant un management de “ survol”. À l’inverse, certaines multinationales ont décidé de déployer les ressources nécessaires ; par exemple, nous avons rencontré (séparément) les dirigeants de deux grandes entreprises industrielles qui sont en train de transférer de l’Occident leurs structures R&D à Shanghai. L’idée c’est d’être proche des consommateurs chinois et des réseaux d’institutions et d’universités à partir desquelles les multinationales tirent leurs talents.

Retenir les talents

Les universités chinoises sortent plus de 10.000 Phd par an dans les matières scientifiques et de plus en plus de scientifiques chinois expatriés retournent dans leur pays. Les multinationales, en particulier, sont en compétition pour attirer ces flux de chercheurs et de managers. Un sondage récent du cabinet de recrutement Heidrick & Struggles a montré que 77 % des dirigeants des multinationales consultées ont déclaré avoir des difficultés pour attirer des managers en Chine, tandis que 91 % considère le turnover des cadres comme leur plus grand défi.

Les chinois talentueux reconnaissent de plus en plus les avantages d’être associés à des marques étrangères prestigieuses et apprécient les possibilités que l’expérience et la formation que les entreprises étrangères peuvent leur fournir. Aussi, les multinationales qui s’engagent dans de réelles politiques de développement de carrière pour leurs employés chinois auront un avantage certain dans la lutte pour les talents dans la R&D avec leurs compétiteurs chinois. Des initiatives qui peuvent inclure des formations en interne et des programmes d’apprentissage, probablement avec des universités locales. General Motors sponsorise des projets par lesquels des professeurs venant d’universités réputées encadrent des thèmes de recherche d’intérêt pour le constructeur. Cela aide le développement de relations étroites à partir desquelles la société recrute des étudiants avant la fin de leurs études.

Instiller une culture de prise de risque

L’échec est une composante essentielle dans l’innovation, mais ce n’est pas la norme en Chine, où une culture d’obéissance et d’adhésion aux règles prévaut dans la plupart des entreprises. Casser ces règles ou même les assouplir est rarement toléré. Pour combattre ces attitudes, les entreprises doivent trouver les moyens pour permettre la prise d’initiatives plus acceptable et mieux récompensée.

Une des approches que nous avons trouvée, dans une entreprise leader dans le solaire, consiste à transférer le risque de l’individu vers des équipes. Le partage des responsabilités et la mise en commun des supports rendent la prise de risque et l’expérimentation plus sûres. L’entreprise a utilisé ces “groupes de travail d’innovation” pour développer aussi bien des technologies de batteries plus efficaces que de nouveaux procédés de fabrication. Ces approches basées sur les équipes ont aussi été utilisées par des multinationales comme General Motors.

La vitesse avec laquelle l’innovation se développe varie d’une industrie à une autre. Nous observons une évolution plus rapide dans les entreprises high-tech chinoises qui adoptent les approches occidentales pour apprendre de leurs clients et appliquent ces connaissances pour créer de nouveaux produits pour la Chine. Cette approche est beaucoup moins courante dans les entreprises publiques qui restent engluées dans des cultures trop hiérarchisées.

Promotion de la collaboration inter-fonctions

Un domaine où les multinationales ont aujourd’hui une réelle avance réside dans la promotion de la collaboration interne des idées, ce qui ouvre de surprenantes opportunités d’affaires. Dans beaucoup d’entreprises chinoises, l’organisation traditionnelle et les barrières culturelles limitent ce type d’échanges.

Bien que ces entreprises soient devenues plus professionnelles et capables de fournir des produits dans de larges quantités, leur aptitude à restructurer leur organisation pour favoriser la collaboration inter-fonctions ne se s’est pas développée suffisamment vite. Leurs processus rigoureux et linéaires pour apporter de nouveaux produits sur le marché assure une commercialisation rapide mais tendent à diluer les responsabilités et amènent à faire des compromis au détriment de l’efficacité.

Une entreprise chinoise de produits électroniques grand-public a tenté à plusieurs reprises d’améliorer sa façon d’innover. La haute direction a appelé à de nouvelles idées et a supporté la création de processus supérieurs, tandis que les jeunes ingénieurs concevaient des prototypes de haute qualité. Cependant, les résultats restaient timides, avec seulement quelques améliorations marginales. La raison tenait au manque de coordination inter-fonctions dans l’entreprise et à la focalisation sur les processus de fabrication qui cherchent à renforcer la taille dans la fabrication. Dans les faits, les fonctions techniques et commerciales de l’entreprise ne coopèrent pas suffisamment pour permettre que des idées gagnantes puissent atteindre le marché. Mais au fur et à mesure que les entreprises chinoises deviennent plus matures, les histoires comme celle-là deviendront de plus en plus rares.

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La Chine n’a pas encore connu une vraie révolution dans l’innovation. Elle aura besoin de temps pour passer d’une innovation de type incrémental basée sur les transferts de technologies vers une situation ou l’innovation sera faite d’avancées majeures. Le gouvernement aura un important rôle à jouer dans ce processus, mais ce sont les initiatives des entreprises locales et des multinationales qui dicteront le rythme avec lequel cette transformation se fera.

À propos des auteurs

Gordon Orr est Directeur au bureau McKinsey de Shanghai, alors qu’Erik Roth est Principal.

Titre original de l'article : "A CEO’s guide to innovation in China".

Le professeur Xavier Richet, grand spécialiste des économies en transition, invité du think-tank.

En collaboration avec l’École Nationale Supérieure de Management (ENSM), le think-tank “Défendre l’Entreprise” reçoit le lundi 13 février 2012 le Professeur Xavier Richet pour donner une conférence sur l’internationalisation des entreprises chinoises. 

Depuis une vingtaine d’années, la Chine connaît une croissance exceptionnelle qui en fait aujourd’hui la deuxième économie mondiale. Cette croissance est portée par des entreprises ultra-compétitives qui ont réussi à se hisser au plus hautes places mondiales dans la plupart des industries.

 Parmi ces champions chinois, on trouve aussi bien des entreprises publiques que privées. La question qui se pose c’est celle de savoir comment l’entreprise privée chinoise peut cohabiter avec son homologie publique. Comment arrivent-elles toutes deux à être compétitives ? Comment ces entreprises – publiques et privées – ont-elles réussi à faire de la Chine le premier pays exportateur au monde ? Quelles sont leurs stratégies d’internationalisation ?

Voici quelques unes des questions que traitera le professeur Xavier Richet dans sa conférence du 13 février. À l’évidence, ces questions interpellent opportunément les Algériens au moment où le débat public/privé ressurgit. Elles interpellent plus directement les pouvoirs publics, confrontés comme les Chinois au souci de faire cohabiter les deux types de statuts d’entreprise. Elles interpellent les entrepreneurs algériens qui se tournent de plus en plus vers la Chine soit pour nouer des relations commerciales, soit pour envisager des partenariats industriels.  

Aussi, à la conférence du 13 février nous attendons près de 150 personnes venant du monde de l’entreprise, celui de l’administration, du conseil et de l’université algérienne.

Xavier Richet est professeur d’économie à l’Université Sorbonne Nouvelle - Paris 3 où il occupe la chaire Jean Monet d’économie européenne. Le professeur Richet est l’un des meilleurs connaisseurs des économies en transition. En particulier, il a beaucoup travaillé sur les PECOS et la Chine et est auteur de nombreux ouvrages et articles sur ces économies.

À côté des ses activités d’enseignement dans plusieurs universités et business schools françaises, il Professeur et chercheur invité dans plusieurs universités étrangères : Grande Bretagne, Allemagne, Suède, République tchèque, Hongrie, Bulgarie, Pologne, Roumanie, Moldavie, Russie, Egypte, Maroc, Algérie, Tunisie, Vietnam, Chine, Etats-Unis, Colombie, Australie, Serbie.

 

 

 

Plus que jamais, l'Algérie a besoin de stratégies publiques d'encouragement pour le développement d'entreprises compétitives.

Les membres du comité exécutif du think-tank “Défendre l’Entreprise” ont été conviés à assister à l’Assemblée Générale du Comité National Consultatif de la PME qui s’est tenue le 20 décembre dernier à l’hôtel Sheraton du club des Pins.

Lors des débats, l’assistance a pu mesurer encore une fois le hiatus profond qui existe entre les politiques des pouvoirs publics en direction des entreprises et les véritables besoins de celles-ci et de ceux, plus généraux, de l’économie nationale. Que ce soit dans le domaine du financement des entreprises, de celui de la création d’emplois, de la mise à niveau, de l’innovation, de l’exportation…et de façon plus générale du climat des affaires, les initiatives gouvernementales peinent toujours à répondre aux attentes des entreprises.

Pourquoi ce hiatus persiste-t-il ? La réponse est simple : l’entreprise n’est toujours pas au centre des préoccupations des décideurs politiques algériens. Alors que partout dans le monde les entreprises constituent un enjeu stratégique majeur pour les nations, en Algérie on n’a pas encore comprend qu’elles sont des partenaires indispensables des pouvoirs publics pour assurer l’essor économique du pays. C’est ce qui fait que les initiatives gouvernementales prises à leur égard sont souvent circonstancielles et procèdent rarement de stratégies affirmées. Or, aujourd’hui plus que jamais, nous avons absolument besoin d’une démarche stratégique en direction de l’entreprise algérienne. Et cela, pour au moins deux raisons majeures : préparer le plus vite possible l’après-pétrole, offrir plus d’emplois à la population en âge de travailler. Faire face à ces deux enjeux passe nécessairement par le développement d’entreprises viables et compétitives ; et non pas en misant sur la micro-entreprise ou les dispositifs d’insertion des jeunes ; des initiatives certes utiles mais loin d’apporter des réponses adaptées à l’ampleur des enjeux.

À la faveur de ces activités lancés au début de l’année 2011, le think-tank “Défendre l’Entreprise” n’a eu de cesse d’alerter sur ces enjeux et de proposer au débat les déterminants qui devraient guider l’élaboration de politiques publiques qui adressent le besoin de faire émerger des entreprises algériennes compétitives, capables de relever le défi de l’après-pétrole et de l’emploi. En 2012, nous poursuivrons nos activités pour élargir encore davantage les débats pour associer plus largement les acteurs du développement économique : le monde de  l’entreprise, les pouvoirs publics et la communauté universitaire.  

En guise d’avant-goût de nos rencontres de l’année prochaine, nous avons pensé opportun de vous proposer la lecture d’une excellente étude sur la PME française réalisée pour la fondation Jean-Jaurès : ETI et PME : pour une innovation compétitive. Au-delà de son sujet principal qui est l’innovation, l’étude dresse un bilan des politiques publiques d’encouragement aux PME françaises. Elle démontre que même les économies les plus développées sont toujours attentives au sort de leurs entreprises et sont constamment à la recherche de stratégies adaptées pour améliorer leur compétitivité. Ont peut consulter l’étude sur le lien :  Téléchargement MichelDestot

 

 

À l’orée de la nouvelle année, les membres du comité exécutif du think-tank “Défendre l’Entreprise” souhaitent un grand 2012 aux lecteurs de ce blog !

 

 



La Chine est devenue le premier déposant mondial de brevets en 2011, dépassant les États-Unis et le Japon

Selon un rapport de Thomson Reuters publié mercredi, la Chine est devenue le premier déposant mondial de brevets en 2011, dépassant les États-Unis et le Japon. Le rapport Thomson Reuters indique que le nombre de brevets déposés devrait approcher des 500.000 en 2015 en Chine, contre près de 400.000 aux USA et près de 300.000 au Japon.

Les enregistrements de l'office des brevets chinois ont augmenté de 16,7% en moyenne annuelle, passant de 171.000 en 2006 à près de 314.000 en 2010, suivant l'indice Thomson Reuters Derwent World Patents.

Durant cette période, le volume le plus élevé revenait au Japon, suivi par les États-Unis, la Chine, la Corée et l'Europe, montre le rapport, qui ne donne pas de chiffres pour 2011.

« La différence la plus frappante au sein de ces régions est la Chine ; elle connaît la croissance la plus rapide et est bien partie pour occuper la tête du peloton dans un avenir très proche », lit-on.

Sur le nombre total de brevets déposés en Chine, le pourcentage des dépôts locaux a été de près de 73% en 2010 contre moins de 52% en 2006, ce qui veut dire que les entreprises chinoises ont pris l'ascendant sur les firmes étrangères dans ce mouvement ascensionnel.

Selon l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI), la Chine gagne également des places au classement des dépôts à l'étranger. 

  En 2010, ZTE, le deuxième équipementier télécoms chinois, était deuxième de la liste des déposants, juste derrière le japonais Panasonic. Le fondeur américain Qualcomm était troisième et le chinois Huawei Technologies, deuxième équipementier télécoms mondial, quatrième, suivant l'OMPI.

 

 Le think-tank Défendre l’Entreprise avait organisé le 17 juillet dernier un déjeuner-débat sur l’innovation dans l’entreprise algérienne avec le Pr. A. Djeflat (cf. la note correspondante dans ce blog). Le rapport Reuters illustre magnifiquement le fait que le développement économique est intimement lié à l’innovation. Le formidable essor de l’économie chinoise n’est donc pas dû à un quelconque miracle. C’est, au contraire, le

résultat d’un effort soutenu dans les activités d’innovation. Un effort qui est porté en particulier par des stratégies de partenariats hardies, un investissement massif dans la formation scientifique de qualité et une politique originale de recours à la diaspora scientifique chinoise. Autant de leçons qui devraient inspirer les responsables du développement économique dans notre pays. 

 

C’est l’immobilisme dans les réformes qui freine le développement économique de l’Algérie.

Le 1^er décembre dernier, le think-tank “Défendre l’Entreprise” a organisé sa septième rencontre publique de l’année 2011 consacrée aux résultats des derniers classements de l’Algérie dans le rapport Doing Business que la Banque mondiale publie chaque année. Les présentations de M^ed.Cherif Belmihoub, Smaïl Seghir et Abdelmadjid Bouzidi, tous trois membres du comité exécutif du think-tank, peuvent être téléchargées sur les liens suivants : 

Téléchargement Pres_tt_DB_1dec11_vfinal

Téléchargement Pre_ss_tt_dec2011

Téléchargement QUAND L’ÉTAT S’OCCUPE DE L’ENTREPRISE

Au-delà de la constatation de la position peu envieuse de notre pays dans ces classements, ce sont surtout les causes de la stagnation de notre économie qui ont concentré l’essentiel des débats. Débats qui ont permis de tirer un ensemble de leçons qui pourraient servir de pistes d’actions prometteuses aux décideurs  algériens pour mettre notre économie sur la voie de la croissance autoentretenue. Ci-dessous, le point de vue du comité exécutif du think-tank sur les résultats de la rencontre du 1^er décembre dernier.

Il est devenu patent aujourd’hui que les blocages dont souffre l’économie algérienne sont dus à un défaut de gouvernance : absence de vision économique, rôle non défini de la place de l’État dans la sphère économique, une administration démotivée et forcée à naviguer à vue, participation quasi inexistante des autres parties prenantes (entreprises, société civile…) dans les choix de politique économique. Une situation propice à la corruption qui a atteint des proportions record comme l’attestent les différents classements internationaux. Un phénomène qui est aggravé par l’absence de mécanismes de contrôle réellement effectifs de la dépense publique. Poursuivre dans cette voie conduira inéluctablement l’Algérie vers un désastre ! C’est l’avertissement formulé par tous les observateurs sérieux, préoccupés par la situation de l’Algérie.

Que faire dans ces conditions ? La réponse n’est pas à chercher très loin. Il s’agit de doter le pays d’une véritable gouvernance ! Il faut corriger les tares dont souffre la gouvernance algérienne. Il faut donner une ambition économique à notre pays qui valorise ses atouts. En plus de sa mission de régulation, il faut délimiter de façon très précise le rôle de l’État dans la sphère économique. Il faut transformer l’Administration en un corps d’agents professionnels motivés, focalisés sur la qualité des services qu’ils fournissent aux citoyens et aux entreprises. Il faut instituer des mécanismes d’association de la société civile et des entreprises aux grands choix politiques.

Ces transformations ne sont pas faciles à décider et à mettre en œuvre. Mais elles ne sont pas impossibles ; puisque plusieurs pays qui ont connu des blocages similaires ont réussi à les mettre en œuvre avec succès. À cet égard, deux pays peuvent inspirer ce qui peut être engagé en Algérie : la Malaisie et la Géorgie. Ces deux pays ont en effet réussi de façon exceptionnelle leurs réformes pour offrir à leur économie les conditions d’une croissance forte et soutenue. Que nous apprennent les expériences de ces deux pays ? Trois leçons essentielles paraissent pertinentes pour l’Algérie. La première leçon c’est la volonté politique pour engager les réformes nécessaires et faire preuve de courage pour s’attaquer aux blocages institutionnels. En Malaisie c’est l’ex Premier qui a Mahathir lancé à la fin des années 90 son plan “Vision 2020” qui a fixé les objectifs économiques du pays à long-terme. En Géorgie, c’est le Président Mikheil Saakashvili qui, après la Révolution des Roses en 2003, a engagé une réforme majeure de libéralisation qui a fait de son pays l’un des plus ouverts au monde à l’initiative privée.

Dans chaque cas, la mise en œuvre de ces réformes a été accompagnée par des mesures courageuses destinées à faire sauter les résistances au changement. C’est la seconde leçon : faire preuve de courage. Par exemple, en Géorgie, on a dû licencier plus des trois quarts des policiers et près de 90 % des douaniers pour lutter contre la corruption. En Malaisie, Najib Tun Razak, le nouveau Premier ministre, a crée un organe de coordination des réformes confié à un manager venu du privé et dont les décisions s’imposent à l’ensemble des autres ministères.

Enfin, et c’est la troisième leçon, dans chacun de ces pays, on a mis en place des mécanismes qui permettent à la population de participer aussi bien au choix des politiques  qui les concernent que dans l’évaluation des performances des services publics. Cette participation est en outre renforcée  par une transparence la plus grande possible dans les programmes gouvernementaux qui font l’objet d’une large diffusion auprès de tous les publics. Deux articles illustratifs sur les réformes engagées par ces deux pays sont disponibles sur le blog du think-tank “Défendre l’Entreprise”. 

Si ces pays ont réussi des réformes aussi profondes, il n’y a aucune raison pour que l’Algérie n’en fasse pas aussi bien, sinon mieux. Et cela, d’autant plus que nous avons des atouts que ces pays n’ont pas : des ressources financières importantes qui permettent d’aller encore plus vite. Ce qu’il faut c’est une volonté politique ferme d’engager des réformes de fond dans le mode de gouvernance qui a prévalu jusqu’ici. À cet égard, la réforme de l’Administration est un passage obligé. Tant que l’Algérie n’aura pas mis en place une Administration professionnalisée – c’est-à-dire, compétente, motivée et comptable de ses actions – aucun progrès économique n’est possible. L’autre changement majeur qu’il est indispensable d’opérer c’est la participation des acteurs du développement aux grands choix économiques. Le think-tank “Défendre l’Entreprise” a déjà eu l’occasion lors de la Tripartite de mai dernier de recommander que cette instance soit transformée en un mécanisme permanent de consultation. Il est impossible en effet pour le gouvernement de continuer à faire cavalier seul dans la conduite de l’économie nationale. C’est d’abord une impossibilité technique car il ne pourra jamais seul résoudre la complexité croissante de l’environnement des affaires. Mais c’est surtout une impossibilité méthodologique car le développement économique est fondamentalement fondé sur la confiance entre les acteurs. Sans cette confiance, la nécessaire mobilisation de l’ensemble des acteurs autour des objectifs de l’ambition économique algérienne sera vaine.

Il est donc indispensable que l’État algérien accepte de remettre en cause sa gouvernance. De façon pratique, il devra engager des réformes qui clarifieront de manière nette son rôle dans l’économie. Il devra abandonner son rôle d’intervention directe dans les marchés ; et, au contraire, renforcer considérablement son rôle de régulateur. On l’a vu partout, cette redéfinition du rôle de l’État est au cœur du processus de transition économique. C’est par là seulement que pourront réussir ce qu’on appelle les réformes dites de “deuxième génération” dans tous les pays en transition. Cette redéfinition  suppose trois changements majeurs :

• Développer la capacité de l’État dans son rôle de régulateur. C’est-à-dire, donner les moyens à l’État de garantir le respect des règles de marché et d’assurer l’indépendance et l’efficacité des institutions de l’économie. Il s’agira donc de renforcer la capacité des institutions de l’État à veiller à l’exécution des décisions de justice, à garantir l’égalité des opérateurs économiques devant la loi, à assurer qu’un environnement concurrentiel prévale sur les marchés ; et enfin à offrir des services publics de qualité et des institutions de marché fortes et fiables (douanes, administration des impôts, services de lutte contre l’informel, etc.). C’est là la seule réponse pour lutter efficacement contre la corruption. Souvent, le phénomène de corruption est présenté comme un phénomène totalement indépendant du cadre institutionnel, alors qu’en réalité il est le produit d’un comportement parfaitement institutionnel, plus exactement le résultat des déviations et disfonctionnements organisationnels. Ainsi c’est le manque de transparence dans la gestion publique, les pouvoirs discrétionnaires des fonctionnaires, la complexité des procédures qui sont les causes principales de la corruption dont souffrent l’entrepreneur et le citoyen… et donc le pays. 

• Réduire l’intervention de l’État comme opérateur économique. Le verdict est aujourd’hui incontestable : les seuls succès économiques dans les pays en transition sont dus à la libération de l’initiative privée. Vouloir à tout prix préserver et développer un secteur public fort est un combat perdu d’avance. Là aussi, l’État algérien devra remettre en question son approche de l’économie en ouvrant le plus possible le champ économique à l’initiative privée. Cela suppose le démantèlement des procédures contraignantes d’agrément des investissements, réduire et simplifier les procédures qui freinent considérablement le dynamisme des entreprises. À cet égard, la fiscalité et la législation du travail sont deux domaines où des progrès importants devront être faits rapidement pour donner des messages forts aux entreprises. Comme on l’a observé en Géorgie par exemple, la simplification du régime fiscal, couplée à une baisse des taux, a permis de stimuler la création d’entreprises, d’accroître les recettes fiscales et de diminuer considérablement le niveau de l’économie informelle. Ainsi, à part certains secteurs considérés comme stratégiques et les services publics, on devra non seulement permettre mais encourager l’initiative privée à investir.  

• Définir une stratégie globale et cohérente d’amélioration du climat des affaires. Là aussi, comme les exemples réussis nous l’apprennent, il est nécessaire de mettre en place une institution indépendante des administrations – relevant du chef du Gouvernement ou du Président de la République –, responsable de la simplification administrative pour les entreprises, et en charge de s’assurer de la cohérence des nouvelles dispositions réglementaires et de leur justification. La première mission d’une telle institution serait de passer en revue l’ensemble du dispositif réglementaire et de proposer l’élimination de toutes les réglementations qui ne sont pas justifiées par les administrations concernées dans un délai déterminé. Pour que cette initiative réussisse, il est indispensable que cette institution dispose d’un statut élevé, que son management soit confié à des compétences avérées et qu’elle associe étroitement les entreprises dans son travail.

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Relancer l’économie algérienne vers une croissance autoentretenue est un objectif à notre portée. Nous en avons les moyens pour l’engager immédiatement. Prendre du retard dans les réformes indispensables rendra les choses plus complexes, creusera davantage les nombreux déficits dont souffre l’Algérie et obérera gravement son avenir.

   

 

Comment la Malaisie à conçu et mis en œuvre un programme original de transformation de sa gouvernance pour atteindre des résultats exceptionnels dans ses objectifs de développement

Dans la dernière note publiée dans notre blog consacrée au rapport 2012 Doing Business de la Banque mondiale, nous vous avions livré le contenu d’un article de la prestigieuse Quarterly Review du cabinet McKinsey sur les transformations réalisées par la Géorgie qui ont fait passer ce pays de la 138^ème position de ce classement en 2003 à la 16^ème en 2011.

Nous vous livrons aujourd’hui la traduction d’un autre article paru dans le numéro d’octobre 2011 de la même revue du cabinet McKinsey consacré au cas de la Malaisie. Ce pays, classé aujourd’hui parmi les 20 premiers pays dans le classement Doing Business, a aussi entrepris des changements radicaux pour améliorer sa gouvernance. Pour cela, il a mis en place une structure transgouvernementale chargée spécialement d’impulser les changements. En l’espace de quelques mois, cette structure a permis d’atteindre des résultats exceptionnels. Et cela, grâce à l’adoption d’une méthodologie novatrice utilisant des techniques d’action spécifiques et rigoureuses. Une initiative qui donne une consistance concrète à la notion “d’organisation experte” que certains observateurs appellent de leurs vœux pour conduire les transformations nécessaires dans la gouvernance de notre pays.

Les consultants de McKinsey ont interviewé le responsable de cette structure. Voici la traduction non officielle de leur papier :

Comment enclencher la croissance de la Malaisie :
un entretien avec Idris Jala

Un haut fonctionnaire parle des leçons tirées du grand effort de transformation lancé par son pays.

par Eoin Daly et Seelan Singham

La Malaisie a fait des progrès considérables mais reste un pays à revenu intermédiaire qui aspire à atteindre d’ici 2020 le statut de pays à revenu élevé. Pour enclencher cet effort, la Malaisie a annoncé au mois de janvier 2010 son Programme Gouvernemental de Transformation (ou GTP pour Government Transformation Programme). Ce GTP vise à obtenir rapidement des résultats majeurs dans les services publics qui sont considérés les plus importants pour la population. Il a été suivi au mois d’octobre 2010 par un Programme de Transformation Économique (ou ETP pour Economic Transformation Programme), une feuille de route qui doit amener la Malaisie au statut de pays à revenu élevé en 2020. Ce programme vise une croissance annuelle de 6 % sur la période et le doublement du Produit Intérieur Brut (PIB) par habitant pour le mener à 15.000 $, atteignant le standard de la Banque mondiale pour un pays à revenu élevé.

Pour conduire cet effort, Najib Tun Razak, le Premier Ministre, a désigné Idris Jala en tant que ministre et Directeur Général d’une nouvelle entité appelée Unité de Gestion et de Réalisation des Performances (PEMANDU pour Performance Management and Delivery Unit). Jala, âgé de 53 ans, amène avec lui son expérience dans le redressement d’entreprises, une expertise qu’il a développée en travaillant chez Shell, la société pétrolière, et la compagnie aérienne Malaysia Airlines. En poste depuis bientôt deux années, Jala s’est entretenu récemment avec Eoin Daly et Seelan Singham de chez McKinsey sur les programmes GTP et ETP et leurs premiers impacts sur le pays.

The Quarterly : Quelle est l’origine du Programme Gouvernemental de Transformation de la Malaisie ?

 Idris Jala : Le programme de transformation est l’invention personnelle de notre Premier ministre, Dato’ Sri Najib Tun Razak. Lorsque Mahathir bin Mohamad était Premier ministre en 1991, il a sorti un document appelé Vision 2020. Aussi, si vous regardez ce que nous avons décidé de faire, il est clair que l’assise du programme est dans cette vision – et comme il ne nous reste que dix années pour réaliser la vision, nous devons aller très vite. Çà c’est le premier point. Le deuxième point que je dois mentionner c’est que beaucoup de choses doivent être faites de façon radicalement différente si nous voulons atteindre l’objectif. Vous ne pouvez pas vous contenter de résultats moyens. Vous devez viser des objectifs grandioses et vite !

Lorsque nous avons commencé à travailler sur le Programme Gouvernemental de Transformation, nous avions besoin d’identifier les domaines où la population voulait que nous réalisions des changements radicaux. Il s’agissait de la criminalité, de la corruption, des infrastructures rurales de base, des transports publics urbains, des ménages à bas revenu et de l’éducation. Ce sont là des domaines qui sont particulièrement importants et ardus. Mais si vous réussissez à faire des améliorations consistantes et rapides, cela aura beaucoup d’impact pour notre pays. 

The Quarterly: Pouvez-vous décrire le programme en cours à ce stade ?

 Idris Jala : Nous sommes dans la première année de la phase d’implémentation du programme GTP. Durant cette première année, nous avons atteint 112 % de nos indicateurs de performance-clés que nous avions fixés, avec seulement 79 % du budget prévu.

 Nous avons ainsi réduit le taux de criminalité globale de 15 % et celui de la criminalité routière de 35 % en l’espace de douze mois. Deuxièmement, sur 5.600 personnes poursuivies pour corruption, nous avons lancé 2.400 enquêtes approfondies, inculpé 540 individus et condamné 331 d’entre elles l’année dernière. De plus, nous avons publié les noms de toutes les personnes condamnées pour corruption  et, pour la première fois dans l’histoire de la Malaisie, nous avons introduit un dispositif légal qui protège la dénonciation des fraudes (whistle-blowing).

Dans le domaine de l’éducation, nous avons atteint nos objectifs d’alphabétisation. Nous avons accueilli 54.000 nouveaux enfants dans les classes spécialisées. Dans le domaine du transport urbain, nous avons augmenté de 12 à 15 % le taux moyen de charge. Et nous avons transporté 2,4 millions de passagers en plus sur nos trains de banlieue. Dans le domaine des infrastructures rurales, nous avons atteint un record de 775 kilomètres de routes nouvelles construites et livré 35.000 logements avec l’eau courante, soit six fois plus de logements par rapport à l’année précédente. De façon globale, plus de deux millions de personnes ont vu leur vie impactée par les projets d’infrastructures rurales. Je pense que le plus beau dans cette histoire c’est que le service public a démontré qu’il peut bien fonctionner. Nous ne pouvions pas en attendre autant.

Certains peuvent émettre des doutes sur ces chiffres. Aussi, nous les avons fait valider par PricewaterhouseCoopers, un cabinet d’expertise comptable international, et nous les avons soumis à un panel d’experts internationaux d’Australie, de la Corée et du Royaume Uni ; comme au Fonds Monétaire International et au cofondateur de Transparency International.

The Quarterly : Ce sont là les chiffres. Mais qu’en est-il des changements sur le terrain ?

Idris Jala : Je suis allé dans un village de la jungle de Bornéo pour fêter l’achèvement d’un projet d’électrification rurale – les gens là-bas ont vécu dans leur village sans électricité pendant toute leur vie.

Cela m’a personnellement touché car je viens de la jungle. Je suis né dans un petit village près de la côte de Kalimantan. Lorsque j’étais gamin, je me souviens que pour aller à la ville le plus proche, il fallait une semaine de marche à travers la jungle et une autre semaine par bateau. Aussi je sais combien c’était dur de vivre dans les zones rurales éloignées. J’ai envoyé un message à ma femme pour lui dire : « Si nous devions n’atteindre aucun des objectifs du Programme Gouvernemental de Transformation, cette petite chose que nous avons faite pour ces villageois en leur apportant la lumière me suffit amplement. ».

The Quarterly : Comment fonctionne au jour le jour le Programme Gouvernemental de Transformation ?

Idris Jala : Nous avons créé une organisation appelée PEMANDU— qui veut dire Unité de Gestion et de Réalisation des Performances (Performance Management and Delivery Unit). Soit dit en passant, en langage malais Bahasa, PEMANDU veut dire « levier ». Nous avons reçu 5.000 candidats qui voulaient rejoindre cette entité. La sélection que nous avons menée nous a permis de retenir 127 personnes. Aujourd’hui, nous avons une équipe hyper motivée pour apporter des changements dans la société. La moitié d’entre eux viennent du secteur privé ; tandis que l’autre moitié vient de l’administration.

PEMANDU agit comme un catalyseur et un architecte dans le programme de transformation du pays. L’es agents de l’administration sont en charge de la conception et de la mise en œuvre des solutions. Ce sont eux qui sont les héros silencieux de tout le travail fait. Nous utilisons six techniques particulières dans notre méthodologie d’action.

La première chose que vous devez faire c’est d’être clair sur ce qu’est une réussite. À cet effet, nous utilisons une technique qui consiste à prendre en compte les opinions du public pour déterminer les domaines sur lesquels nous devons concentrer notre action. Beaucoup de gens se précipitent pour faire des choses sans se fixer des critères de succès clairs et sans dire comment les mesurer.

La seconde technique que nous utilisons consiste à faire des opérations pilotes ; en fait, une approche nouvelle et vigoureuse de résolution de problèmes. Par exemple, dans le cadre du Programme de Transformation Gouvernemental, nous avons 260 fonctionnaires, choisis parmi les meilleurs, qui travaillent dans six projets-pilotes dans chacun des Domaines Nationaux de Résultats Clés (National Key Result Areas). Ces fonctionnaires viennent de toutes les administrations : police, enseignement, transport… Les opérations-pilotes fonctionnent comme des laboratoires et durent habituellement entre six et huit mois pendant lesquels les gens travaillent à temps plein pour faire des analyses détaillées, mettent au point les solutions et tracent un programme d’action détaillé. Les solutions à trouver ne doivent pas voler “à 10.000 mètres” ; elles doivent, au contraire, se situer à “un mètre du sol” et très détaillées. Une fois que vous avez ce plan, il devient facile pour le mettre en œuvre sur le terrain.

Par exemple, lorsque nous nous sommes attaqués à la façon de redéployer les forces de police, nous nous sommes dits qu’il fallait le faire avec l’objectif de réduire la criminalité. À Kuala Lumpur, nous avons 501 secteurs comme localisations géographiques. Et nous y comptons une force de 2.892 policiers. Dans la façon ancienne de déploiement de cette force, qui consistait à diviser le nombre de 2.892 par 501, nous obtenions 5,8 policiers par secteur. Dans l’opération-pilote que nous avons réalisée, en analysant attentivement la criminalité sur les deux dernières années À Kuala Lumpur, nous avons découvert que la majorité des crimes et délits étaient commis dans 11 zones. Nous avons donc divisé le nombre de 2.892 policiers par 11. Ce qui veut dire que dans chacune des 11 zones sensibles, nous avons 260 policiers déployés. Sur cette base, et sur toute la Malaisie, nous avons déployé plus de 20.000 policiers sur 55 zones sensibles en moins de douze mois. C’était le plus grand redéploiement qu’a connu la police dans l’histoire de notre pays.

Une La troisième technique consiste à organiser des journées “portes ouvertes” ou séances municipales. Nous y invitons tout citoyen malaisien pour y participer et discuter avec nous des résultats que nous avons trouvés dans nos laboratoires. Tout le monde peut participer – du chauffeur de taxi à l’enseignant, du médecin à l’avocat, de l’épicier aux associations de la société civile, et même des parlementaires de l’opposition aux fonctionnaires de l’administration. Tous nos programmes sont accessibles au public pour lui permettre de les examiner en détail. Ainsi, nous avons pu recueillir le feedback de 8.500 Malaisiens ce qui nous permet d’affiner notre travail. Plus de 85 % des personnes qui sont venues à ces rencontres ont déclaré supporter nos programmes. Et plus de 75 % ont dit que ces initiatives et les programmes correspondants sont de très bonnes choses.

Notre quatrième technique consiste à publier un document de 264 pages qui détaille l’ensemble de nos promesses et que nous appelons la Feuille de Route du Programme Gouvernemental de Transformation (Government Transformation Programme Roadmap). De cette façon, nous n’avons d’autre choix que de réaliser nos promesses car tout le monde en est bien informé et dans le détail.

La cinquième technique c’est ce que nous appelons le système de suivi et de reporting à travers des comités de direction avec des rapports hebdomadaires et des interventions quotidiennes. Le terme que nous utilisons aussi c’est la “discipline de l’action”. Chaque vendredi, j’ai des réunions de résolution de problèmes avec mon équipe et les équipes de fonctionnaires  concernées. Nous y traitons uniquement des problèmes. Nous n’y parlons pas des résultats. Chaque mois, on organise une réunion entre le ministère en charge de la question et les services de l’administration concernés, présidée au départ par le premier ministre et à présent par le vice-premier ministre. Et chaque six mois, le Premier ministre passe en revue les performances de chaque ministre par rapport aux indicateurs de performances fixés en début d’année.

Enfin, la sixième technique nous oblige à publier chaque année un rapport public sur nos résultats.  Ce rapport de 250 pages dévoile en détail ce que nous avons réalisé ; et aussi ce que nous n’avons pas fait sur les 12 mois.

C’est parce que nous avons mis en œuvre ces six techniques rigoureuses pour accompagner notre programme que nous avons été capables d’atteindre des résultats aussi vite. Je suis totalement convaincu que ce sont ces techniques qui nous permettent de rester concentrés dans la durée. Un coureur de fond acquiert de l’endurance en courant. Plus l’athlète court, plus il acquiert de l’endurance.

The Quarterly : Qu’est-ce que le gouvernement a décidé de faire pour lancer le Programme Gouvernemental de Transformation ?

Idris Jala : Le modèle tel que nous l’avions imaginé visait à faire en sorte que l’économie malaisienne soit transformée pour devenir une économie à haut revenu. Deuxièmement, nous voulons nous assurer que la majorité des citoyens bénéficient de cette prospérité. Troisièmement, il fallait assurer la durabilité, ce qui veut dire que les transformations à réaliser puissent se prolonger sur une longue période et non pas limitées dans le temps.

Ce programme économique se différentie de ceux envisagés dans d’autres pays ou de ce que la Malaisie a fait par le passé ; et cela, de trois façons. Premièrement, le programme vise la focalisation et la compétitivité. Nous avons choisi de nous focaliser sur 12 secteurs qui devront être les moteurs de la croissance – par exemple, l’huile de palme,  la santé, le tourisme… Nous avons aussi lancé des réformes profondes pour améliorer notre compétitivité dans les domaines des normes internationales,  la libéralisation, le développement du capital humain, la transformation des services publics.

Deuxièmement, le programme est très concret. Ce n’est pas un plan abstrait sur la stratégie et nos intentions. Au contraire, nous avons identifié 133 projets, lesquels, dès leur mise en route, vont avoir un impact significatif sur l’économie. Le programme a ses objectifs, ses étapes, ses critères de performance. Le programme est un document de 605 pages appelé La Feuille de Route du Programme Gouvernemental de Transformation (The Economic Transformation Roadmap). Nous l’utilisons comme un prospectus  à destination de toutes les entreprises installées en Malaisie qui veulent investir dans notre pays. Si vous souhaitez investir et croître dans l’un des secteurs choisis, nous vous encouragerons à considérer les opportunités qu’ils offrent et les traduire en projets.  Sur les dix prochaines années, nous souhaitons que ce processus donne naissance à des milliers de projets dont le secteur privé puisse s’en emparer pour prospérer.

Troisièmement, ce programme est une co-création avec le secteur privé. Nous avons 350 personnes venant du secteur privé et 150 agents du secteur public qui travaillent ensemble pendant huit semaines intensives dans des laboratoires. En fait, c’est comme si  le secteur privé disait au gouvernement ce que nous devrions faire. Près de 92 % des 144 milliards de $ du projet d’investissement sur la prochaine décade viendront du secteur privé.  Et seulement 8 % viendront du gouvernement.

The Quarterly : Vous en êtes encore au tout début, mais pouvez-vous déjà nous parler de l’impact économique de ce programme?

Idris Jala : J’ai toujours pensé que dans toute transformation économique, l’indicateur-clé c’est l’investissement. Dans l’espace d’à peine huit mois de mise en œuvre, nous avons enregistré 170 milliards de ringgits malaisiens (environ $55 milliards de $) en termes d’investissements engagés, ce qui représente environ 12 % de notre objectif pour les dix années. Nous prévoyons de clôturer l’année avec un PIB de 220 milliards de ringgits  malaisiens, avec la création de 362,396 emplois ; ce qui représente 13 % et 11 %, respectivement, des objectifs de la décennie. Jamais dans l’histoire de notre pays un tel niveau n’a été engagé par des investisseurs sur une période de huit mois, ni même une année ou une année et demie.  

The Quarterly : Pouvez-vous nous citer  un exemple d’investissement qui a été encouragé ?

Idris Jala : Je vais prendre le cas d’un projet qui n’avait pas pu démarrer. C’est celui d’un investisseur qui voulait construire un hôtel six étoiles à  Kuala Lumpur de la chaîne St. Regis hotel. Pendant deux années, il s’était échiné à obtenir les approbations nécessaires sans succès. Le 25 octobre de l’année dernière, nous l’avons mis dans la liste des nouveaux projets. Deux semaines plus tard, les premiers piliers sortaient de terre. Vous pouvez ainsi constater la vitesse avec laquelle les choses peuvent avancer.

Nous pouvons aussi considérer le secteur des hydrocarbures qui est l’un des principaux contributeurs de notre économie. La Malaisie dispose de quelques champs pétrolifères et gaziers. Nous avons proposé de changer le régime fiscal, et non nous contenter d’une simple règle de partage de la production. Nous avons introduit ce projet auprès du gouvernement. Et subitement, nous avons vu une avalanche d’investisseurs dans le secteur des hydrocarbures. 

The Quarterly : Quelle est a été la réaction du public à ces  initiatives ?

Idris Jala : Bien évidemment, vous avez toujours des gens qui grognent et doutent lorsque vous voulez changer les choses. C’est notamment le cas lorsque nous avions décidé de rationaliser le système des subventions ; ce qui n’est jamais une décision populaire. Nous avons engagé des discussions avec le public pour expliquer pourquoi nous avions dû prendre des mesures aussi douloureuses. D’un autre côté, si vous n’obtenez pas de résultats concrets au bout de six mois, tout ce que vous avez entrepris sera immanquablement soumis au feu de la critique car les gens prétendront que le peuple ne pourra supporter les efforts qu’on lui demande

Cela prend du temps pour que le public se rende compte que ce que vous faites aura des répercussions positives pour lui. C’est pour çà que dès le début nous visons très précisément ce que nous voulons faire. Dans le domaine des transports publics, nous avons transporté 2,4 millions de passagers supplémentaires.  Seule la personne qui a emprunté le train peut dire : “Oui, je vois la différence”. Mais les gens ceux qui n’utilisent pas les transports publics ne verront aucune différence. Les deux millions de personnes qui ont bénéficié des nouvelles routes rurales et de l’accès à l’eau potable peuvent constater l’impact. Le reste des 28 millions de Malaisiens ne le sauront pas. Ils ne pourront encore pas en sentir l’impact

The Quarterly : Vous venez vous-même du secteur privé où vous avez passé plusieurs années. Dans quelle mesure pensez-vous les outils du secteur privé peuvent fonctionner dans le secteur public ?

Idris Jala : L’une des raisons qui m’ont poussé à accepter cette mission c’est précisément pour voir comment les techniques et outils qu’on utilise dans le redressement d’entreprise peuvent être utilisés au niveau d’un pays. Je pense que toutes ces techniques sont valables pour transformer l’économie et l’organisation d’un pays. J’en suis absolument convaincu aujourd’hui. Les méthodologies sont les mêmes. Il y a juste une différence de point de vue que vous devez intégrer : l’usager et le client. Dans une entreprise, vous avez affaire à des clients. Dans l’administration, vous avez affaire au  public, mais vous devez les traiter comme de vrais clients

The Quarterly : Pensez-vous que les six techniques dans votre approche “résultats grandioses et rapides” peut être applicable à d’autres pays.

Idris Jala : Bien sûr que oui. Je n’ai aucun doute là-dessus. Mais vous devez les utiliser toutes. Vous ne devez pas faire un choix et n’en utiliser que quelques unes.  Sinon, çà ne marchera pas. Parce que le secret du programme c’est de modifier radicalement la façon de faire les choses. Ce n’est qu’à ce prix que vous pouvez changer le système de fonctionnement de l’économie et de l’administration.

Eoin Daly est Principal au bureau de McKinsey de Kuala Lumpur, où  Seelan Singham occupe le poste de Directeur.

 

L’Algérie au 148ème rang du classement 2012 Doing Business de la Banque mondiale et comment la Géorgie est passée du 137ème rang en 2003 au 16ème en 2012

 
Le rapport Doing business de la Banque mondiale pour 2012 vient de sortir. Sans surprise, l’Algérie se classe à la peu reluisante position de 148^ème sur les 183 pays figurant dans le classement de 2012. Par rapport à 2011, notre pays recule de 5 positions ; ce qui démontre que le climat des affaires en Algérie ne fait que se dégrader d’année en année. Le rapport peut être consulté sur le site correspondant de la Banque mondiale :

http://francais.doingbusiness.org/~/media/FPDKM/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB12-FullReport.pdf 

Il faut rappeler que l’amélioration du climat des affaires avait été reconnue comme une priorité à l’issue de la Tripartite du 28 mai dernier. Malheureusement, malgré les annonces qui avaient été faites à cette occasion, rien de concret n’est venu depuis conforter cette volonté. Il faut comprendre que s’attaquer à l’amélioration du climat des affaires ne peut se réduire à la mise en œuvre de quelques mesurettes. Cela exige une démarche résolue, portée par une philosophie d’action qui s’impose à l’ensemble des départements ministériels. Cela suppose de la part du gouvernement des changements, souvent radicaux, dans sa vision de l’entreprise et de l’acte d’entreprendre.

Quand cette volonté gouvernementale existe, alors des progrès réels peuvent être atteints dans l’amélioration du climat des affaires. C’est ainsi que des pays qui ont longtemps connu des situations calamiteuses de leur climat des affaires ont pu réussir des progrès remarquables dans ce domaine. Ce n’est pas par hasard si parmi les 20 pays classés premiers dans le classement Doing business on trouve la Chine populaire, la Géorgie, la Thaïlande, la Malaisie, l’Arabie Saoudite ; des pays qui, chacun à sa façon, ont conçu et déployé des politiques systématiques et continues pour offrir un cadre favorable au développement de leurs entreprises.

Le cas de la Géorgie est particulièrement saisissant. Ce pays est aujourd’hui au 16^ème rang mondial du classement Doing business alors qu’elle était au 137^ème rang en 2003. Le think-tank Défendre l’Entreprise a eu accès à un article de McKinsey Quarterly, la prestigieuse revue trimestrielle du cabinet conseil McKinsey, consacré précisément à la stratégie mise en œuvre par le gouvernement géorgien pour améliorer le climat des affaires et la qualité de service de l’administration en direction des citoyens. Vous trouvez ci-dessous une traduction non officielle de cet article paru dans le numéro de septembre 2011 de McKinsey Quarterly.

Le “guichet unique” de la Géorgie 

au service des citoyens et des entreprises

Un gouvernement focalisé sur les reformes tente de briser les “silos” bureaucratiques de façon à accroître l’efficacité des services gouvernementaux.

 Le défi :

Dans le but d’aider à établir rapidement sa légitimité après la Révolution des Roses de l’année 2003, le gouvernement géorgien avait besoin de booster ses ressources financières.

Les citoyens attendaient une amélioration significative dans la qualité des services publics. De leur côté, les entreprises attendaient des mesures concrètes avant d’investir. Au moment où le président Mikheil Saakashvil est arrivé au pouvoir, la Banque mondiale, évoquant des réformes lentes et la généralisation de la corruption, avait placée la Géorgie au 137^ème rang sur les 153 pays dans son classement mondial Doing business.

Une solution innovante :

Pour être en mesure d’offrir des services publics efficaces et mettre en place des procédures rapides pour favoriser l’investissement, le gouvernement a créé des “guichets uniques” high tech, fortement orientés client. Après avoir mené une grande campagne anti-corruption, l’administration a mis en œuvre des stratégies d’amélioration de la qualité de service en usage dans le secteur privé : incitations financières pour stimuler la performance et élimination des silos bureaucratiques.

Dans la station balnéaire de la ville de Batumi s’élève une élégante structure en verre avec un atrium ouvert et de la musique d’ambiance choisie par des spécialistes du marketing. Le bois blond des comptoirs et les manèges pour enfants font penser à un magasin de meubles scandinave. En réalité, il s’agit d’une administration gouvernementale dans un pays où le paysage urbain a longtemps été marqué par le béton stalinien. Vous êtes au siège de l’Hôtel des Services Publics de Batumi où on veut traiter les citoyens et les entreprises comme des clients exigeants. Conformément au slogan qui pend au plafond du hall d’entrée - « Tout au même endroit » - ce centre intégré offre 250 services gouvernementaux, des extraits de naissance jusqu’aux certificats de divorce, sous le même toit. 

Des agents d’accueil en uniforme appelés “consultants” accueillent les gens et les orientent : des simples demandes d’information jusqu’aux microordinateurs en self service. Les cas un peu plus compliqués, comme la délivrance d’un visa pour une famille venant d’Azerbaijan, sont dirigés vers des bureaux spécialisés. L’accent est mis sur la rapidité et la commodité. Vous avez besoin d’une photo pour votre passeport ? Il y a un photomaton pour çà dans le hall. Vous avez oublié du cash pour payer pour un certificat de mariage ? Dirigez-vous vers le distributeur automatique de billets. Le point clé c’est de considérer que le problème du citoyen est d’abord celui de la rapidité avec laquelle il est résolu – grande, moyenne ou faible – et non pas par un département ministériel donné (Santé, Intérieur…). «Le client est roi » explique Tamar Samsonia, qui supervise l’Hôtel. Les « citoyens ne doivent pas gaspiller de l’argent, du temps et de l’énergie. Ils ont seulement besoin  de recevoir un service rapide », ajoute-t-elle. Sur toute l’étendue de la Géorgie, les pouvoirs publics érigent des centres resplendissants similaires à celui de Batumi, démontrant clairement le changement que traduit la philosophie de gouvernance du gouvernement mise en œuvre. Des transactions foncières entre individus à l’attribution de licences pour la construction de centrales électriques, le gouvernement géorgien s’efforce de simplifier et limiter les procédures avec la conviction que le système du guichet unique non seulement rendra les citoyens plus heureux mais aussi incitera les investisseurs à être plus nombreux.

Pour le moment, la Géorgie a mis en place trois guichets uniques de ce type offrant des services aussi bien aux individus qu’aux entreprises avec des services allant des autorisations de dédouanement, création de nouvelles entreprises, transactions foncières, délivrance de cartes grises. D’ici 2012, treize de ces Hôtels de Services Publics sont prévus d’être ouverts.

Si aujourd’hui les services offerts dépendent essentiellement du ministère de la Justice, à l’avenir ils vont inclure des services relevant du ministère de l’Énergie et des Ressources Naturelles, du Fisc, du ministère des Finances et d’autres départements ministériels. On pourra même bientôt déclarer l’achat de sa voiture et enregistrer son mariage au même endroit.

Dans un pays qui connaît une montée du chômage – officiellement de l’ordre de 16,4 % en 2009, mais estimé à davantage par des sources non gouvernementales – les managers comme Samsonia peuvent compter sur un large bassin de talents. Les demandeurs d’emploi, dit-elle, ont rivalisé pour les 100 postes offerts à Batumi parce que le salaire est attractif, l’atmosphère de travail agréable et ils peuvent avoir accès à des primes comme des bons d’achat ou des séjours de ski.

Dans le centre de Batumi, qui traite environ 1500 personnes quotidiennement, l’objectif consiste à aider les visiteurs à conclure leur affaire dans moins de 30 minutes. Le travail y est facilité par la mise en place d’une plateforme technologique bâtie autour d’une base de données unifiée de façon à ce que les citoyens n’aient pas besoin de remplir de multiples formulaires. Le centre supervise de façon stricte la performance des employés, recueillant des statistiques sur les taux d’erreur et les temps d'attente. Pour renforcer les performances, on mène régulièrement des sondages auprès des usagers, on fait appel à des “clients mystère” et des visites inopinées par des ministres sont organisées.

 En simplifiant les procédures de travail par l’utilisation de la technologie, le gouvernement copie, en fait, les méthodes utilisées dans les entreprises privées pour  révolutionner les canaux de distribution traditionnels. Ces efforts de modernisation des services publics se sont aussi traduits par des gains économiques substantiels. Ainsi, le taux de récupération des impôts en Géorgie est passé de 17,8 à 28,2 % du PNB entre 2005 et 2010.

« La première phase consiste à se débarrasser de la corruption » a affirmé le président Saakashvili à McKinsey. « La seconde phase vise à transformer le gouvernement en un pourvoyeur de services ». Selon Nina Chichua, chef de la Division Marketing du ministère de la Justice, avant les réformes il était quasiment impossible pour les citoyens d’avoir un passeport dans les délais et somme à verser officiels. Ils devaient payer environ 100 dollars en pots de vin et attendre au moins un mois. Aujourd’hui, les citoyens peuvent obtenir leur passeport au bout de dix jours en payant uniquement 59 dollars ; et en payant 120 dollars, ils peuvent l’obtenir en juste une heure. De la même façon, avant les réformes, l’enregistrement d’une nouvelle entreprise prenait un mois ; les entrepreneurs payaient une “taxe” non officielle de 150 dollars et devaient passer par neuf différentes administrations pour obtenir les 35 documents exigés. Aujourd’hui, enregistrer une nouvelle entreprise dans l’Hôtel des Services Publics de Batumi prend quatre jours et coûte 29 dollars.

Le gouvernement de la Géorgie utilise le système du guichet unique – aussi bien en se déplaçant en personne que par Internet – pour élargir l’amélioration des services aux entreprises. Les données fournies par la Banque mondiale parlent d’eux-mêmes :

 • Aujourd’hui, la Géorgie, se situe au huitième rang du classement de 183 pays dans la création d’entreprise et deuxième dans l’enregistrement de propriété.

 • Il prend seulement trois jours pour créer une nouvelle entreprise en Géorgie, comparé à une moyenne de 14 jours dans les pays de l’OCDE. Les Géorgiens ont besoin de seulement 2 jours pour enregistrer une transaction foncière, comparé aux 33 jours en moyenne dans les pays de l’OCDE.

 • Le délai moyen pour obtenir un permis de construction et enregistrement d’une propriété est tombé, respectivement, de six mois en 2005 à 98 jours et de 39 jours à seulement 2.

Peut-être  le meilleur exemple du changement en action se trouve le long des frontières de la Géorgie. À l’exception de l’énergie hydroélectrique, le pays est démuni de ressources naturelles. Mais sa situation – coincé entre la Russie au nord et la Turquie au sud, avec la Mer Noire au long de la côte occidentale – offre des opportunités en tant que corridor pour le transport international. Pour faciliter le commerce, le gouvernement géorgien a transposé son système de guichet unique au niveau des  postes de douanes. Similaires dans le design et l’approche de l’Hôtel des Services Publics de Batumi, les postes de douanes combinent la commodité de l’accueil avec une technologie moderne qui permet de scanner le fret et de calculer les droits rapidement. 

Malkhaz Mukutadze, propriétaire de l’entreprise de matériaux de construction Martve-5, a accepté de laisser une équipe de McKinsey le suivre dans son circuit de dédouanement à la frontière turque. Après avoir garé son camion, Mukutadze prend un ticket dans le hall d’entrée et prend place dans une salle d’attente ensoleillée. Rapidement, un message lumineux le dirige vers un bureau où il présente ses documents - registre de commerce et manifeste de l’expédition. Salome Mamulashvili, un douanier nouvellement recruté, introduit les informations dans un ordinateur qui utilise un “moteur de risque” qui identifie quel type de chargement doit être inspecté. Plus de 95 % des chargements passent sans inspection, mais les autorités douanières estiment que le système permet de cibler les chargements à risque tout en accélérant le dédouanement des marchandises légales.

Avec quelques clics supplémentaires, Mamulashvili calcule les droits de douanes pour les quatre chargements de ciment de Mukutadze. Les importateurs peuvent les payer immédiatement auprès d’un guichet de banque à quelques mètres de là ou bien dans un autre endroit dans un délai de quelques semaines – une option que Mukutadze, qui surveille de près son cash-flow, décide de prendre. « Avant ce nouveau système, souvent je devais attendre toute une journée sans que mon numéro ne s’affiche. Je devais donc revenir le lendemain», nous affirme Mikutadze avec l’aide d’un interprète. Ce samedi, il est parti 30 minutes après son arrivée.

En dépit de ces changements, la Géorgie a encore beaucoup de à faire pour améliorer davantage les opérations de dédouanement. Toutefois, l’amélioration est déjà consistante. En 2006, çà prenait 52 jours et 15 documents pour dédouaner un conteneur en Géorgie ; aujourd’hui, cela prend 10 jours et seulement 4 documents.

L’administration géorgienne continue de raffiner les procédures de dédouanement. Très récemment, le gouvernement a décidé de passer des documents papier aux déclarations numérisées avec des systèmes qui reconnaissent la signature électronique; mais il prend encore trop de temps pour introduire les informations, les faire vérifier par les importateurs et obtenir les documents imprimés. La prochaine étape verra chaque agent muni d’un second écran d’ordinateur qui permet à l’importateur de corriger en temps réel les erreurs, nous dit Vano Merabishvili, le ministre de l’Intérieur, qui est en charge de la protection des frontières de la Géorgie. Bientôt, le gouvernement espère pouvoir installer un système de prédédouanement qui permettra à certaines catégories d’entreprises de soumettre leurs manifestes en avance, et d’éviter ainsi les procédures de dédouanement correspondantes.

 

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La Géorgie est encore loin d’assurer que ces innovations vont se traduire par une croissance économique plus grande. La corruption est toujours présente dans certains domaines – principalement dans le système de santé. Les tensions avec la Russie et la situation politique dans la région restent préoccupantes. Le président Saakashvili reconnaît qu’il sera difficile de maintenir la mentalité de “crise constante” post-révolution qui a donné l’énergie et l’élan nécessaires pour opérer des changements audacieux, même radicaux. Cependant, un état d’esprit centré sur la qualité de service semble s’installer solidement. « Notre énergie consiste à mobiliser notre capital humain à travers la technologie » affirme Saakashvili. « Si nous arrivons à faire en sorte que les choses deviennent plus faciles pour les citoyens dans leurs relations avec l’administration, alors nous serons sur le bon chemin pour mériter la confiance du peuple. »

Renée Paradise & Ken Schwartz. McKinsey Quarterly. September 2011

 

L’Algérie classée au 107ème rang sur 129 pays dans l’Indice International des Droits de Propriété pour 2011.

L’Indice International des Droits de Propriétés (IPRI en anglais) est une production de la Property Rights Alliance (PRA), une fondation créée par le célèbre économiste péruvien Hernando De Soto. Pour ceux qui ne le connaissent pas encore, Hernando De Soto est l’auteur du fameux ouvrage Le mystère du capital : Pourquoi le capitalisme triomphe en Occident et échoue partout ailleurs. Il y développe le concept de “capital mort”- des actifs qui ne peuvent pas être transformés en capital et utilisés comme garantie dans les transactions. Ainsi, un cadre juridique qui protège efficacement les droits de propriété devient-il un puissant levier pour libérer ce capital mort et stimuler la croissance économique. C’est pourquoi le degré de protection des droits de propriété dans un pays donne une bonne mesure de l’environnement des affaires dans celui-ci.

L’indice calculé par l’IPRI se base sur 10 variables, regroupées en trois grandes catégories :

 L’environnement juridique et politique (LP)

• Indépendance de la justice
• État de droit
• Stabilité politique
• Contrôle de la corruption

 Droits de Propriété physique (PPR)

• Protection des Droits de Propriété Physique
• Enregistrement des Droits de Propriété
• Accès aux Crédits

 Droits de Propriété Intellectuelle (IPR)

• Protection des Droits de Propriété Intellectuelle
• Protection des Brevets
• Droits d’Auteur et Piraterie

 

L’indice établi par l’IPRI en est à sa quatrième parution. Celui de 2011 vient d’être publié. Il peut être consulté sur le site de l’IPRI : http://www.internationalpropertyrightsindex.org/

Pour l’Algérie, l’indice 2011 la classe à la 107^ème position sur 129 pays étudiés. La position de l’Algérie ne cesse de se dégrader d’année en année puisqu’elle était au 79^ème rang en 2008 et au 92^ème en 2009.

Ces classements donnent une mesure supplémentaire du climat des affaires dans notre pays. Ils renseignent surtout sur les domaines où des progrès devront être accomplis pour donner aux entreprises le cadre indispensable pour croître et prospérer ; et offrir à l’Algérie la possibilité de bâtir une économie forte et diversifiée, seule garante de sa sécurité et de son avenir.

C’est dans cette direction que le think-tank “Défendre l’Entreprise” vient de lancer une étude sur l’évaluation du droit des affaires algérien. Confiée à une équipe de juristes choisis parmi les meilleurs dans ce domaine, l’étude consiste à dresser un bilan critique des textes promulgués jusque là, d’en révéler les principales incohérences et de suggérer des pistes pour aboutir à un droit des affaires adapté aux besoins de l’entreprise algérienne compétitive. Les résultats de l’étude feront l’objet d’un “Livre Blanc” qui sera diffusé vers la fin 2011.

 

Cinq questions au think-tank Défendre l'Entreprise à l'occasion de l'ouverture de la Tripartite du 29 septembre 2011.

Le jour même de la Tripartite du 28 mai dernier, le think-tank Défendre l’Entreprise a fait paraître dans la presse un communiqué donnant son point de vue sur les attendus de cette rencontre. De par sa vocation, il avait tenu à s’exprimer parce que cette tripartite avait été consacrée spécialement au soutien à l’entreprise et à l’investissement productif. À la veille de la Tripartie du 29 septembre, Liberté a rencontré les membres du comité exécutif du think-tank pour connaître leur appréciation des résultats obtenus et leurs attentes. Ci-dessous, le contenu de l'entretien.

Liberté : Avez-vous des échos sur les résultats des huit groupes de travail mixtes décidés à l’issue de la Tripartite du 28 mai dernier et dont les conclusions devraient être présentées lors de la Tripartite du 29 septembre prochain ?

Le think-tank : Le think-tank Défendre l’Entreprise n’est pas partie prenante de ces groupes de travail et n’est donc pas en mesure de parler au nom des membres qui y ont participé. Toutefois, plusieurs échos nous sont parvenus qui nous permettent de donner notre perception des résultats qui devraient être présentés lors de la Tripartie du 29 septembre. Il faut rappeler que la Tripartite du 28 mai a revêtu un caractère exceptionnel puisqu’elle a été demandée par le Président de la république en personne et a été consacrée exclusivement à l’entreprise, ses problèmes et les solutions à y apporter. Cette 14^ème Tripartite a débouché sur des conclusions qui préconisaient la mise en application de deux séries de mesures. La première consistait en des mesures à prendre immédiatement ; la seconde, des mesures à mâturer davantage dans le cadre de groupes de travail mixtes qui devraient déposer leurs conclusions à la session de septembre, c’est-à-dire aujourd’hui. Les mesures qui devaient être mises en œuvre dès le 1^er juillet dernier concernaient trois volets : a) les conditions d’approvisionnement des entreprises de production et de service avec la fameuse “question” du CREDOC ; b) le rééchelonnement des dettes bancaires des PME qui y étaient éligibles ; c) la bonification des crédits d’investissement aux PME. Nous sommes le 29 septembre et ces mesures ne sont toujours pas mises en application effective. Les banques sont toujours aussi bureaucratiques même si elles ont affiché leur disponibilité à exécuter ces décisions. S’agissant des mesures à matûrer et à présenter lors de la Tripartite du 29 septembre, elles concernent huit dossiers pris en charge chacun par un groupe de travail mixte. Selon les échos que nous avons eus, ces groupes ont eu des activités inégales ; et nous verrons lors de cette session si les conclusions auxquelles ils sont parvenus vont bien dans le sens d’une aide véritable à l’entreprise. Pour l’heure, les organisations patronales ne semblent pas satisfaites du travail engagé. Elles constatent que les dossiers ont été déviés vers les ministères techniques concernés qui ont retrouvé leurs habitudes de tutelles lourdes et bureaucratiques ; et qui ont repris à zéro les dossiers qui devaient, au contraire, être traités dans un esprit ouvert et constructif, allant dans le sens de l’accompagnement de l’entreprise dans sa bataille de reconstruction de la performance et de la compétitivité.

Liberté : Parmi les mesures phare décidées à l’issue de la Tripartite du 22 mai dernier figurait le rééchelonnement de la dette entreprises privées en difficulté. Des détails sur la mise en œuvre de cette décision viennent d’être rendus publics. Que pense le think-tank de ce dispositif ?

Le think-tank : Effectivement la restructuration de la dette bancaire des entreprises en difficulté par le Trésor public était une mesure importante et la première du genre au profit du secteur privé. La loi de finance complémentaire 2011 l’a prise en charge dans son article 57. Toutefois, cette mesure connait deux limites quant à son efficacité. D’une part, sa mise en œuvre tarde à venir alors que les entreprises ciblées sont, pour la plupart, dans l'impossibilité de s'approvisionner ou en difficulté de trésorerie chronique, voire même en arrêt d’activité. D’autre part, l'approche qui a consisté à exclure les entreprises qui avaient restructuré leur dette directement avec les banques (avant fin avril dernier), souvent sous la contrainte et dans des conditions très défavorables pour elles, se retrouvent aujourd’hui désavantagées par rapport à celles qui avaient résisté face à leurs débiteurs. Ainsi les entreprises exclues se trouvent dans une situation de discrimination du point de vue du droit de la  concurrence. Ce qui est souhaitable c’est que la mesure soit généralisée à l’ensemble des entreprises. Ce qui rétablirait l’équité de traitement des entreprises et contribueraient à sauver des entreprises fortement fragilisées par des agios qui obèrent lourdement leur structure financière.

 Liberté : La tripartite pourrait décider d’une augmentation du SNMG. Que pense le think-tank de l’impact de cette éventuelle revalorisation sur les entreprises?

Le think-tank : Chez nous, le SNMG est indexé sur le coût de la vie, ce qui somme toute est normal. Mais il n’a aucune connexion avec la productivité, ce qui pose de sérieux problèmes de performance et de compétitivité non seulement aux entreprises mais à l’économie toute entière. Lorsque la productivité ne s’améliore pas, et même régresse dans certaines  branches comme c’est le cas chez nous, la production devient de plus en plus coûteuse, les prix sur le marché augmentent et les salaires doivent suivre. Nous sommes alors dans une spirale ou tout le “monde perd” : les entreprises ont des coûts de production élevés, les salariés sont en perpétuelle situation de rattrapage salarial, l’économie est en mauvaise posture car elle perd en compétitivité. Dans notre pays, la hausse du SNMG est financée par la rente pétrolière et relève d’une redistribution de ressources non produites, pour leur grande part, par l’investissement et le travail. De surcroît, sans une politique de l’offre sérieuse et déterminée, la hausse des salaires est un appel d’air aux importations qui connaissent déjà un emballement sans précédent. Alors, oui à l’amélioration du SNMG (et aussi aux autres salaires) mais oui aussi à l’impérieuse nécessité de mener la bataille de la productivité et de mettre en œuvre rapidement une politique de l’offre qui soutient l’entreprise locale, la libère des carcans qui l’étouffent et l’aide à répondre avec efficience à la demande nationale qui ne cesse d’augmenter. Il faut que nos policy makers comprennent une fois pour toute que c’est une immense chance d’avoir un marché intérieur aussi important que le nôtre ; et qu’il faut impérativement en faire bénéficier nos propres entreprises en les aidant à “monter sur selle”. À cet égard, la mesure dite de “préférence nationale” accordant un bonus de 25 % aux entreprises locales dans les appels d’offre publics, si elle est la bienvenue, est loin d’être suffisante si l’on songe aux conditions souvent draconiennes posées dans les cahiers des charges qui les disqualifient automatiquement. Une politique de réel soutien aux entreprises locales demandera, certes, des efforts financiers à l’État. Mais ce que paiera l’État pendant trois ou quatre années sera largement amorti à moyen terme sous forme d’emplois créés, de revenus fiscaux, de construction de la compétitivité de l’économie nationale. Dès lors, il est bien décevant de constater que les mesures décidées lors de la Tripartite du 28 mai dernier, et qui sont censées accompagner l’entreprise dans ses efforts d’investissement et de production, sont hélas restés lettre morte ou en tous cas été déviés de leurs objectifs stratégiques. Encore une fois, les logiques sectorielles l’emportent sur la vision “économie nationale”. Les banques, par exemple, sont toujours dans une position confortable du “risque minimum” en plus d’une gestion bureaucratique lourde et fortement handicapante pour le secteur de production. 

 Liberté : L'amélioration du climat des affaires est une autre mesure phare décidée le 28 mai dernier. Pensez-vous qu’on ait fait quelque progrès dans ce domaine ?

Le think-tank : Dans le communiqué final de la Tripartite du 28 mai dernier, l’amélioration du climat des affaires figurait comme une priorité fondamentale. Comme vous le savez, le climat des affaires en Algérie est particulièrement hostile à l’entreprise. C’est ce qui ressort nettement des différents classements internationaux où l’Algérie, dans ce domaine, figure toujours dans le peloton de queue. Les progrès qui devront être faits sont essentiellement du ressort des pouvoirs publics. Il s’agit d’abord d’assainir le cadre institutionnel : harmoniser la législation et la réglementation qui concernent l’entreprise, donner une meilleure stabilité à ce cadre, faire en sorte que les règles soient plus lisibles et plus claires. Il s’agit aussi de simplifier les procédures administratives et d’améliorer les relations des entreprises avec l’administration. Améliorer le fonctionnement des marchés et lutter contre les marchés informels est un autre aspect de l’amélioration du climat des affaires. Enfin, et c’est là un aspect crucial, il faut offrir un cadre d’accès aux ressources publiques plus favorable à l’entreprise : foncier industriel, avantages fiscaux, qualité des infrastructures et des services publics. Malheureusement, à l’exception de la nouvelle démarche pour l’accès au foncier industriel, sur toutes les autres questions aucune action visible n’a été entreprise à ce jour par les pouvoirs publics. L’entreprise algérienne se trouve toujours prisonnière d’un carcan qui l’empêche de se développer et d’améliorer sa compétitivité. Dans cette quête vers un climat des affaires plus propice à l’entreprise, le think tank Défendre l’Entreprise souhaite contribuer à toute initiative dans ce domaine. À cet égard, il a pris l’initiative de lancer une étude sur l’évaluation du droit des affaires algérien. Lorsque cette étude sera achevée, vers la fin 2011, il éditera un “Livre blanc” qui livrera les recommandations des experts mobilisés pour asseoir un droit des affaires qui offre à l’entreprise compétitive algérienne les conditions juridiques fondamentales pour se développer.

 Liberté : Dans sa déclaration à la veille de la Tripartite du 28 mai, le think-tank avait suggéré que ce type de rencontres soit à l’avenir institutionnalisé. Estimez-vous que vous avez été écoutés et qu’on s’achemine vers un processus de rencontres régulières entre le gouvernement et les autres parties prenantes du développement économique ?

Le think-tank : Dans le communiqué officiel qui a sanctionné les travaux de la Tripartite du 28 mai, rien n’indique que nous avons été écoutés. Nous espérons toutefois que ce message sera un jour bien reçu. Car sans dialogue permanent État/entreprises rien de solide et de durable ne pourra être bâti. Or les conditions d’amélioration de l’économie algérienne sont encore loin d’être remplies pour nous permettre de sortir de la situation de pays monoexportateur. L’économie algérienne, aujourd’hui très vulnérable par sa trop faible diversification, ne sera forte que si elle est portée par des entreprises compétitives, capables de se positionner sur les marchés extérieurs. Pour cela, nous devrions mettre en place un cadre qui permet aux investisseurs de donner la pleine mesure de leurs initiatives entrepreneuriales. Cela suppose changer complètement notre vision de l’entreprise en lui offrant un environnement qui encourage l’initiative privée et lui donne les meilleures chances pour créer des entreprises viables et des emplois durables. Pour cela, il est indispensable que l’on mette en place les conditions d’un dialogue efficace entre l’État et les entreprises. À cet égard, la Tripartite peut servir de cadre pour abriter ce dialogue qui doit être intense et régulier. C’est la seule façon d’établir un climat de confiance sans lequel aucun développement n’est possible.

 Med Cherif Belmihoub, Abdelmadjid Bouzidi,
Abdelhak Lamiri, Taïeb Hafsi, Smaïl Seghir

* Une synthèse de l'entretien fugure en page 2 du quotidien Liberté daté du 29 septembre 2011.

Le droit des affaires algérien sur le gril lors de la rencontre du 5 septembre 2011 du think-tank.

« Aussi bien dans son mode d'élaboration, que par son instabilité, son manque de lisibilité et la faiblesse de son effectivité, le climat des affaires algérien est peu sécurisant et offre un cadre peu propice au développement de l'entreprise. » C’est par cette formule synthétique que Yakout Akroune, professeur en droit, a qualifié le droit des affaires algérien lors de la rencontre qui a regroupé le 5 septembre dernier au restaurant Le Tantra un panel d’entrepreneurs et de juristes spécialisés.

Lors de sa présentation introductive du débat, Y. Akroune a dressé un tableau particulièrement sombre de la situation du droit des affaires en Algérie. Elle a révélé des lacunes et des dysfonctionnements nombreux sur la qualité de ce droit :

• L’élaboration de ce droit est trop centralisée et verticale. Ainsi, la quasi-totalité des lois émane du gouvernement ;
• On relève un grand déséquilibre entre la production législative et la production réglementaire. Par exemple, en 2010, sur 8 lois adoptées, on a plus de 700 règlements (décrets présidentiels, décrets exécutifs, arrêtés interministériels) ;
• Les textes souffrent d’une insuffisante maturation. Ce qui est la conséquence d’un défaut de concertation par l’absence de participation des opérateurs économiques, principaux usagers des textes. Une faible maturation due aussi au recours marginal  à l'expertise ;
• La production du droit ne fait pas l’objet de planification. Au contraire, on assiste à des interventions sporadiques, désordonnées, décidées dans l'urgence pour répondre à un problème conjoncturel ; ce qui conduit à la production de textes de lois et de règlements sans cohésion ;
• Par ailleurs, on constate un recours récurrent et abusif aux “cavaliers budgétaires”  à travers Les lois de finances.

 

La faible effectivité du droit des affaires algérien se vérifie à travers une mise en application défaillante :

• Le cadre juridique des affaires se caractérise par sa trop grande instabilité. Par exemple, le droit de la concurrence a donné lieu à deux lois en 8 ans ; alors que son instrument central, le conseil de la concurrence, n'est toujours pas mis en place. C’est aussi le cas du code des marchés publics qui a fait l’objet de pas moins de six versions successives depuis l'Indépendance ;
• Plus nuisible encore, souvent les textes d'application annoncés dans la loi ne sont pas pris par le pouvoir réglementaire. C'est, par exemple, le cas des arrêtés d'application relatifs au dernier code des marchés publics qui prévoit 4 décrets exécutifs et 20 arrêtés d'applications toujours en attente de promulgation.  On peut aussi citer le cas de l'arrêté définissant les zones à promouvoir prévues par le code des investissements qui n’est toujours pas édicté.
• On assiste aussi parfois au blocage de la mise en œuvre de la loi par une simple circulaire ou par une instruction administrative  du pouvoir exécutif ;
• Enfin, ce qui limite aussi beaucoup l’effectivité du droit des affaires algérien, c’est un système judiciaire peu efficace, manquant d'expertise dans ce domaine.

Les débats ont permis aux panélistes de relever d’autres insuffisances dans le droit des affaires algérien parmi lesquelles :

• Le retard mis par les pouvoirs publics dans la mise en place des tribunaux de commerce ;
• Le besoin d’améliorer la législation sur l’accompagnement des entreprises en difficulté et la mise en place de procédures de sauvetage plutôt que d’appliquer les procédures express de la faillite ;
• La question des hypothèques et de façon générale la mise en œuvre des garanties qui reste caractérisée par des contradictions entre les différentes branches du droit (droit commercial, droit civil, droit foncier…). Ce qui pose le problème central du droit de propriété et de sa protection dans la législation algérienne ;
• La question de la qualité des services des auxiliaires de justice, en particulier le notariat, a aussi fait l’objet de débats.

 

Cette rencontre a ainsi permis de tracer les contours des déficiences du doit des affaires algérien. Ce qui donne des indications utiles pour l’établissement des termes de référence de l’étude que le think-tank va confier à une équipe de juristes, pilotée par Y. Akroune. L’objectif de l’étude consiste à dresser un diagnostic de ce droit et de suggérer des pistes pour son amélioration de façon à offrir un cadre propice au développement de l’entreprise compétitive algérienne. Dès son achèvement, prévu vers la fin 2011, cette étude fera l’objet d’un “Livre blanc” dont le think-tank fera une large diffusion.

 

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